2013年中秋節。這天上午，安捷倫大中華區總經理霍豐接到了一個國際長途。“安捷倫全球副總裁辛西婭·約翰遜（Cynthia Johnson）打電話向我透露，公司將要分拆。我只比大多數人提前知道十個小時。”霍豐對《環球企業家》說。因事關重大，約翰遜要求他保密。當晚10點，邵律文在安捷倫全球高層會議上對分拆進行了詳細解釋。

對于霍豐來說，事發并不突然。“安捷倫沒有大股東，股權極度分散在小股東手里，這些股東對電子測量及其所輻射的行業并不了解，分拆的動因來自華爾街。這在華爾街很常見。”霍豐解釋說。2010年，華爾街就將公司重新定位為健康醫療企業，由此曾引發有關拆分的討論。“投資安捷倫的前70名股東中，有60名來自健康醫療領域。”邵律文解釋說。

拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜訪安捷倫全球超過130位投資者，一些人甚至說：“了解生命科學對我來講已經很難了，為什么還要我們去了解諸如國防通訊信息產業？這個要求太高了。”投資者的抱怨在于在其看來安捷倫的公司業務構成“過于龐雜”—這與斯坦福大學管理科學與工程教授羅伯特·薩頓(Robert I. Sutton)對惠普的評價同出一轍。

“有時候需要和華爾街解釋，公司就面臨很大的壓力，”霍豐解釋說。此時，安捷倫所專注的電子測量、生物分析診斷兩個領域身處兩個迥然不同的市場。前者屬于周期性行業，受半導體和PC行業的影響很大。后者市場較為穩定，數十年來均保持穩定增長。從收入構成上來看，安捷倫的營收主要由電子測量、化學分析、生命科學、診斷及基因組學四大板塊構成。但最近四年，其電子測量業務營收時有起伏，而后三項業務營收不僅超過電子測量且增長近50%。分拆勢在必?行。

對于邵律文而言，眼下正是分拆良機。“兩家公司都足夠強大，拆分之后去市場上競爭，對公司來講是最好的決定。”邵律文說。拆分消息傳出當日，投資者對此也反應強烈，安捷倫股價三年來首次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的價格已創造13年以來的歷史新高。

僅僅股東及投資者利益或許不足以解釋拆分的緣由，但若將目光拉回到惠普時代，你或許能找到更大的拆分動力。在惠普時代，分權文化對各個事業部的發展影響重大。惠普兩位創始人曾將公司劃分為若干部門，每個部門都有生產、銷售及研發的權力和資源，如此快速響應顧客和市場需求。上世紀60年代，惠普因此得以快速發展，由一家作坊式企業一飛沖天成為擁有四條產品線、十幾個生產部門的業內巨擘。但正是因為各事業部的過度擴張，才最終導致每個“利潤中心”的脫靶。

幸運的是安捷倫藉此誕生。1999年1月31日的第一財季，華爾街終于對惠普的糟糕表現失去耐心—惠普每股收益僅為92美分，而對手正以超過30%的速度增長。彼時，惠普迫于投資者的巨大壓力決定甩開包袱，剝離電子測量業務，重組業務部門。受此提振，惠普股票當天每股就上漲7美元。

新生的安捷倫其徽標保留了惠普傳統的淺藍色，英文名為Agilent，由“Agile”（敏捷）的名詞構成，也寄托著對新公司更為靈活、進取的希望。“品牌最終留給了惠普，當時的安捷倫人還是有一定的失落感。”霍豐回憶說。

變革

分拆獨立不久的安捷倫旋即遭遇了巨大危機。時任安捷倫CEO的納德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾將通訊業務視為安捷倫的核心業務，通訊類產品一度占到公司收入的60%以上，這對繼承了惠普“設備制造商”傳統的安捷倫本無可厚非。然而，在2000年后，彌漫數年的IT產業低迷及電信市場急速下滑，令涵蓋光纖網絡元器件、通信設備測量儀器制造全產業鏈的安捷倫備受打擊。“這是在過去30年中我見過的最嚴重的低迷。”巴恩荷特當時感慨地說。不過，他依然固執地認為市場會好轉。

遺憾的是壞消息紛至沓來。2004年，安捷倫營收由2000年的107億美元驟降至72億美元。迫于無奈，安捷倫只好將毫無價格競爭力的手機拍照模塊業務出售。同年，占安捷倫收入35%的半導體市場也出現大幅滑坡。雙重打擊之下，公司深陷絕境。

安捷倫被迫重繪藍圖。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接過權杖—當時，他負責世界排名23名的半導體業務，接任后數月即宣布剝離自己所在的半導體業務部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司。他的工作方式頗為激進，但卻務實強硬。上任伊始，邵律文便主動剝離了本家業務半導體事業部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司 ，并宣布更名為安華高科技公司(Avago)。

“2005年，我們的業績是70億美元，拆分半導體業務后，我們成了40億美元的公司，”邵律文感慨地說。邵律文堪稱安捷倫業績改善的催化劑。為了度過難關，他甚至賣掉了位于硅谷黃金地段的安捷倫總部大樓。總部之于安捷倫的意義一如車庫于惠普，邵律文內心的痛苦可想而知，一些員工也因無法理解邵律文大刀闊斧的改革，而與之分道揚鑣。

邵律文則以自信的業績數字回應這一切。2006年，安捷倫凈利潤高達1.52億美元，比前一年增長約6倍。“它（業績）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解釋說。“作為一名CEO，你不能改變自己的做法”。作為一名老惠普人，邵律文最為信奉的一條原則是“為了讓一家公司更快地順應市場與客戶，變革和調整就需要毫不妥協”。

邵律文急需令安捷倫脫胎換骨。在其看來，雖然電子測量產業依然很大，但是專注改善人的生活條件，關注空氣、水、食物、藥品是否安全及老齡化問題，改善人的生存條件領域將會使安捷倫更有前瞻?力。

賣掉半導體業務只是紓困良方之一。自2005年以來，安捷倫已完成四項重大的拆分交易，意在剝離盈利能力差、市場規模小、毫無前景的業務。2006年，安捷倫剝離ATG業務部，組建Verigy公司即源于此。他為安捷倫定下的鐵律是如果一個部門無法在細分領域名列前三，且趕超成本極大，就必須賣掉。“絕大部分公司增長的最大瓶頸即是它們自己。據我的經驗，公司很難徹底改造自己—美國五百強只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文說。

贏得競爭力的關鍵在于聚焦戰略。在剝離業務的同時，安捷倫通過并購提振核心業務。2005年11月，邵律文首次并購Modular Imaging公司的PicoPlus原子力顯微鏡生產線，并藉此增強安捷倫的測試能力。此后，有關安捷倫并購的消息頻出。2007年，邵律文更是接連吞并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他還并購了19家企業。

最重大的一次并購發生在2010年。當年5月14日，安捷倫耗費約15億美元的代價完成對科學儀器公司瓦里安的收購，并完整安捷倫在生命科學領域的產品線。瓦里安大部分產品線被并入安捷倫的化學分析業務集團，同時其生命科學業務集團也增加了包括核磁共振在內的諸多重頭業務。這一并購事件在科學儀器儀表行業反響強烈，安捷倫漸成寡頭，并成為應用和生命科學領域首屈一指的分析儀器供應商。

除此之外，2012年5月21日，安捷倫還收購了丹麥癌癥診斷公司丹科（Dako）。這一總值約21億美元（不承擔債務）的收購是安捷倫歷史上最大規模的收購，被視為其加速進軍臨床診斷市場的重要舉措。“安捷倫收購Dako的目的是增強公司在生命科學領域的地位并保持公司的高速增長。Dako擁有極具天賦的專業人才，他們的知識和經驗對我們非常重要。”邵律文說。并購最終改變了安捷倫的業務軌跡。2011年，安捷倫的生命科學、診斷與化學業務以33.1億美元的業績首次超越電子測量板塊的營收。