還原并購邏輯，你或許不難看出其經(jīng)營脈絡(luò)—以電子測量為聚焦原點，剝離缺乏競爭力的業(yè)務(wù)單元，同時鎖定生命科學(xué)等前瞻性領(lǐng)域，并為之緊密布局。當(dāng)電子測量業(yè)務(wù)利潤相對較低時，則以新興業(yè)務(wù)的高利潤輔之。如此一來，舊帝國得以繼續(xù)延續(xù)，新世界則順勢誕生。最終，邵律文成功地令安捷倫由一家IT公司轉(zhuǎn)型為生物科學(xué)公司。“生命科學(xué)市場有400億美元的空間，我們現(xiàn)在只有10%的市場占有率。未來，我們很快又會成為一家70億美元的公司。”邵律文說。據(jù)他預(yù)測，2014年，安捷倫在生命科學(xué)方面的收入將達到50億美元。
為了實現(xiàn)目標(biāo)，邵律文在安捷倫內(nèi)部明確提出“占領(lǐng)實驗室”的口號。他表示不管競爭對手是什么樣子的，安捷倫仍舊堅持三條路線與之競爭，而業(yè)務(wù)的重中之重是發(fā)力新興市場。安捷倫首先確保不做外包，確保產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、發(fā)貨準(zhǔn)時；第二是確保安捷倫研發(fā)的投資，每年不少于收入的10%；第三是客戶滿意度第一，邵律文在要求對于客戶需求，安捷倫必須在四個小時內(nèi)反饋。
本地化
在生活中，他亦是反應(yīng)敏捷之人。他睡眠不多，精力卻異常充沛。他每日早起喂狗，查看工作郵件，拿著iPad、便攜式羅技鍵盤早餐時參加業(yè)務(wù)討論會，而后安排一天行程。他不喜歡讓一天時間被各種會議占據(jù)，更喜歡走動式管理，例如拜訪新興市場及意見領(lǐng)袖等。
作為安捷倫新加坡分公司最后一名外籍管理人員，邵律文深知新興市場對安捷倫的戰(zhàn)略重要性。“我們在發(fā)展中國家投入非常激進。”邵律文說。安捷倫不僅在管理、銷售、生產(chǎn)、制造方面實現(xiàn)本土化，在研發(fā)方面亦是如此。在全球超過3000名研發(fā)工程師中，美國人僅占近一半，其余均為本土工程師。
以中國市場為例，它已是安捷倫全球第二大市場，不僅涵蓋北京、上海、廣州等一線城市，而且在中西部地區(qū)亦通過合資公司進行輻射。上海公司即是安捷倫進入中國20多年來最大的單項投資，從事光通信研究的安捷倫實驗室也于2000年落戶中國，這是安捷倫全球5個中心實驗室之?一。
在本地化策略中，安捷倫最具有代表性的當(dāng)屬成都中心。這是安捷倫首次在中國以并購方式進入新產(chǎn)品領(lǐng)域的首個嘗試。喜歡彈鋼琴的李博然（Brian LeMay）是那里唯一的外國人。“20年前的日本就有點兒像現(xiàn)在的中國，大家都在搞研發(fā)，從這點差別真是不大。” 安捷倫成都中心第三任負(fù)責(zé)人李博然對《環(huán)球企業(yè)家》說。
自2004年起，李博然就穿梭于中國各地，尋找各地企業(yè)談判，籌備合資公司。在調(diào)研多次后，李博然將目光鎖定在成都。“篩選合作對象首先要考慮技術(shù)和人員的成熟度能否勝任這項工作，其次是文化能否相匹配。”李博然對《環(huán)球企業(yè)家》說。 李博然最終心儀的對象是前鋒電子電器集團股份有限公司（以下稱前鋒）。該廠于1985年建立，前身是國內(nèi)第一家無線電測量儀器廠國營前鋒無線電儀器廠（國營第七六六廠）。這家曾經(jīng)排名國內(nèi)前五的國營老廠，在上世紀(jì)90年代的“軍轉(zhuǎn)民”中一度沉寂，甚至曾以熱水器為主打產(chǎn)品。雖經(jīng)過多次股份制改造，但前鋒在測量領(lǐng)域的核心技術(shù)猶存。這與試圖在中國市場開發(fā)中低端產(chǎn)品，尋求本土合作伙伴的安捷倫不謀而合。2005年，安捷倫前鋒科技（成都）有限公司正式開業(yè)，安捷倫與前鋒分別占股60%、40%。之后安捷倫完全實現(xiàn)獨資經(jīng)?營。
為了提升合資公司的管理水平，安捷倫抽調(diào)了六七人的核心管理團隊進駐近百名員工的前鋒公司。當(dāng)時合資公司的營收僅數(shù)千萬美元，不及安捷倫全球的九牛一毛，但邵律文卻對其關(guān)懷備至。“CEO不僅出席了公司成立大會，而且?guī)缀趺看味紩匠啥家暡臁?rdquo; 時任安捷倫成都合資公司市場部經(jīng)理林軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。為了盡快組建團隊，安捷倫甚至打破很少使用獵頭的慣例，在全國范圍內(nèi)實行公開招募，連原籍四川也成為重要參考要素。僅僅用了兩個月時間，成都中心就完成了團隊搭建。
在薪酬方面，安捷倫也不拘一格。例如安捷倫全球每年的薪酬變化往往會基于第三方市場調(diào)查，并做出相應(yīng)調(diào)整。在發(fā)達國家，薪水往往會限制得非常嚴(yán)格，但在中國安捷倫的策略則靈活的多—本地管理層被授予很大的自主權(quán)。為了增強員工的參與感，成都員工從事的并非細枝末節(jié)的工作，而會從規(guī)劃、制作、設(shè)計、采購、營銷等整個環(huán)節(jié)全程參與。富有競爭力的薪水以及良好的職業(yè)前景使得其員工離職率僅為業(yè)界的一半。
一些精兵強將亦被派往成都。2005年，霍豐就曾任安捷倫成都中心市場部經(jīng)理，后成為安捷倫前鋒科技（成都）有限公司第二任總經(jīng)理。當(dāng)時，他的經(jīng)營壓力頗大。“成都中心是自負(fù)盈虧的，如果兩年做不出產(chǎn)品也就意味著工廠必須關(guān)閉。”
當(dāng)時，合資雙方對產(chǎn)品思路爭吵不休。按照安捷倫的傳統(tǒng)做法是產(chǎn)品要先設(shè)計，調(diào)試后再推出。但現(xiàn)實情況卻是前鋒工廠的技術(shù)班底無法迅速對接安捷倫的標(biāo)準(zhǔn)。霍豐提出先出產(chǎn)品，而后調(diào)試。這種迥異的產(chǎn)品開發(fā)模式在當(dāng)時爭議頗大。“當(dāng)時部分人認(rèn)為我是從銷售崗位轉(zhuǎn)成工廠的總經(jīng)理，更不懂研發(fā)，所以不太服氣。可我想的是企業(yè)必須先生存再謀發(fā)展。” 他回憶說。
霍豐最終決定固執(zhí)己見，堅持核心器件獨立生產(chǎn)、其他輔助器件進行采購的做法。如此行事的底氣在于相信安捷倫的研發(fā)及調(diào)試實力。以數(shù)模轉(zhuǎn)換技術(shù)為例，安捷倫一直領(lǐng)先同行兩到三年。這一做法既保證了技術(shù)領(lǐng)先，又大大縮短了產(chǎn)品推出時間。
在經(jīng)歷了18個月的煉獄之后，成都中心首款射頻信號發(fā)生器N9310A出爐。這是安捷倫成都儀器部門開發(fā)最快的項目之一，在安捷倫全球整個產(chǎn)品體系上占有重要位置。以往在安捷倫的產(chǎn)品研發(fā)均在歐美，生產(chǎn)制造則在馬來西亞等亞洲國家，兩者脫離。而N9310A則史無前例地集成了生產(chǎn)、研發(fā)和營銷等全部環(huán)節(jié)，堪稱創(chuàng)舉。N9310A也迅速填補了安捷倫在低端射頻信號發(fā)生器的空白。“以往安捷倫在高端射頻信號發(fā)生器領(lǐng)域領(lǐng)先，且越發(fā)展越面向高端市場，而中低端市場幾乎被遺忘。” 林軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。
N9310A甚至改變了中國制造的形象。通常，在安捷倫一個地區(qū)或部門生產(chǎn)的產(chǎn)品均會由其全球網(wǎng)絡(luò)同步銷售，一些國內(nèi)用戶看到“成都制造”后便本能地拒絕。N9310A一度被迫墻內(nèi)開花墻外香。“國內(nèi)客戶最初不信任我們，國外反而賣得比較好，我們只好默默積累各種產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)數(shù)據(jù)。”林軍回憶說。為了打開國內(nèi)市場，成都中心對產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)進行了詳盡記錄，并持續(xù)跟蹤產(chǎn)品的返修率。一年后，當(dāng)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的數(shù)據(jù)積累完畢之后，用戶顧慮也隨之煙消云散。
時至今日，安捷倫對“成都戰(zhàn)略”如法炮制在全球進行復(fù)制，類似的園區(qū)數(shù)量已達107個。
方法論
這正是邵律文所希望看到的。“本地化研發(fā)最重要的就是不斷創(chuàng)新。”邵律文認(rèn)為單靠首席執(zhí)行官解決不了創(chuàng)新的根本問題，其創(chuàng)新的終極武器在于安捷倫超過2.8萬人的集體智慧以及巨額研發(fā)投資。最近五年，安捷倫每年在研發(fā)方面的投入均達到7億美元，這一數(shù)字約占其整體營收的10%，而高達60%至70%的產(chǎn)品初期研發(fā)都是在安捷倫的內(nèi)部實驗室進行。如此使得安捷倫極具產(chǎn)業(yè)前瞻性—例如早在2005年，安捷倫就準(zhǔn)確地預(yù)測到生命科學(xué)、環(huán)保、無線通信三大領(lǐng)域，將成為未來十年最具潛力的市場。
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