原標題：華為為這個意大利人設立了一個研究所

Renato Lombardi

“來華為，生活翻開新的一頁”

2007年底的一天，華為微波團隊的Denis Han（后任華為米蘭研究所所長）聯系我，希望我們能見一面。

第一次知道華為是在2004年。當時，在西門子工作的我，將微波產品賣給華為，用于華為在柬埔寨的一個項目。不久后我參觀了華為深圳總部，去了高大上的F1展廳，見識了深圳的工廠，特別是看了華為的發展軌跡后，一下子感覺到：“華為并不是一家純粹的中國公司”。華為的生產制造員工很少，研發人員占了非常大的比例，這樣的華為更關注長遠的創新和發展?；厝ズ?，我在西門子內部做了一個報告，告訴他們，華為作為一家跨國公司，雖然規模還比較小，但在將來幾年甚至數個月，我們就能看到它發展壯大。

這一次短暫的“約會“讓我對華為印象深刻，但此后并沒有什么交集。直到這通電話的到來。

會面的那天，是圣誕節前一個特別冷的下午，在米蘭的一家咖啡館，Alex Cai（時任歐洲研究所所長）是面試官。與其說是面試，不如說是一次業務規劃討論會。Alex非常坦誠地告訴我，華為的IP微波產品，核心部件室外單元（ODU）依靠代工，競爭力不足，人才也較為匱乏，他們希望能夠找到微波的“明白人”，解決“ODU的自研開發”，“看清微波的發展方向”，構建IP微波的核心競爭力，打造華為微波的品牌。

我們討論了一下午，一致認為，華為需要建立自己的微波研發能力中心，最關鍵的是要擁有充滿競爭力的人才，因此最好建在人才聚集的地方。

大家不約而同選擇了米蘭。米蘭是全球知名的微波之鄉，諸多知名公司如西門子、阿朗、愛立信在米蘭都設有微波研發和銷售機構。還有如米蘭理工大學等大學專業投入微波人才培養，人才資源豐富，微波產學研生態系統完整。

我們甚至討論到初步規劃：多少人，多少投資額，需要多少時間等等。這讓我極為觸動，也促使我最終下定決心從一家西方公司來到華為。

我知道，一開始我在華為的職位會比以前低，而且離開一個工作十幾年的地方，打破原來長期積累的人脈關系和資源重新開始，困難會很多。但我一直認為自己是一個充滿激情，喜歡嘗試新事物的人。在華為開啟一段全新的生活，組建自己的團隊，從事新的業務，還有什么比這更具吸引力呢？甚至可以說是一次重生。（順便提一下，我的名字在拉丁語里的意思就是“重生”之意。）就像翻一本書，前面的一頁已經翻過去，等待我的是新的一頁。

“抄近路”打響頭炮

籌建米蘭微波分部的那段時光，非常有趣。

那是2008年的夏天，Denis Han、Logos Tao（時任西安ODU PDT 經理）、William Gou、Franco Marconi和我，5個人擠在華為代表處一間靠近咖啡機的小辦公室里，聲音嘈雜，空調也壞了，但我們一起憧憬著未來：租辦公室、找到合適的人才，從無到有地建立微波研發能力中心。唯有想象未來，才能熬過這個炎熱的夏天。

我利用一切機會和資源向業界專家介紹華為和微波發展平臺。最開始我找的是和我共事過的人，他們都是在業界具有10年甚至20年以上成功經驗的專家，我們彼此了解，互相信任。就這樣，組建了最初的微波專家核心團隊。

組建米蘭研發能力中心的同時，華為面臨的業務挑戰也到了緊要時刻。2008年10月，華為中標沃達豐項目后，產品的研發壓力隨之而來，客戶要求幾個月內通過POC（proof of concept）準入測試。

我著手和中國同事一起建設測試環境。測試選在哪里合適呢？當時，米蘭的辦公室剛剛裝修好，還沒有實驗室。而華為在西班牙已經建有一個移動創新實驗室，這是一個自然而然的選擇。但我堅持必須在米蘭測試，要讓客戶看到米蘭微波技術團隊的承諾和競爭力，以此與客戶建立長期的合作關系。（后來我們成功創建了聯合創新中心。）

我決定“先斬后奏”。一次和關系很好的客戶共進午餐時，我問他們：“在下周和華為的正式會議上，能否請你們問問華為是不是在米蘭測試？”一周后，客戶告訴我：“Renato，你還不知道，沃達豐已經跟華為提出在米蘭測試了。”

我為此興奮不已。但沒想到的是，客戶選擇在中國的大年三十（2009年1月26日）測試。此時，距離測試不過幾周的時間，我們必須非常快速地將實驗室搭建起來。

測試工程師胡斌，帶著十幾人的團隊遠渡重洋，從中國來到米蘭幫助我們。我記得有一個周末，我和其他意大利人像木匠一樣，把一個個螺絲擰緊，一塊塊瓷磚裝好。一般研究者不會去做鋪地板、走線之類的事情，但微波分部就像我們的家一樣，每個人都知道它對我們意味著什么。大家都認為這是米蘭團隊非常關鍵的時刻，相當于頭炮，一定要打響。因此每個人都很堅定也很投入，沒有誰因為要在周末做這些事覺得有問題，都希望能夠成功。

不到兩周時間，實驗室從無到有建了起來。但是產品版本還沒到TR4，我們就迎來了測試。

在西安和成都的中國同事也主動放棄了春節和家人團聚的機會，24小時全天候支持我們。每天，米蘭、西安和成都三地的團隊在客戶測試結束后，就開始通宵定位和修改問題，改代碼編版本，不斷的測試和驗證。

這個時候我才理解，“Fen Dou（奮斗）”這個詞的真實含義，以及這種鼓舞著華為人前進的價值觀。

測試雖然磕磕絆絆，并沒有100%完美，但在團隊的緊密配合下，兩周后我們通過了客戶的考驗。幾天后，當時的固網產品線總裁丁耘來到米蘭。我向丁耘解釋為什么要在米蘭測試，但還是有些擔心，因為我“抄近路”，走了一些捷徑。丁耘讓我不要擔心，他說，華為因為我，早就決定將測試放在米蘭，而事情也證明，很成功。

對米蘭團隊來說，這一次測試僅僅是開端，但非常重要。因為我們第一次向關鍵客戶展示了華為的微波技術，向客戶證明了，華為米蘭不光有研發設計能力，還具備行銷、服務方面與客戶的連接能力。我們深刻理解和實現了客戶的需求。因此，就像汽車需要燃料一樣，我也需要這場測試放在米蘭。

當面臨兩種選擇時，有時候我們需要提前謀劃，而不是等到事情發生時才去行動。實際上，意大利人和中國人很像，會采取非常務實的辦法：如果前面有一個障礙，繞過它并達成目標，是最簡單的方式；如果不得不面對，我們就盡最大的努力克服它。

一年完成外界認為兩年都做不到的事

2008年下半年，當米蘭微波分部初具雛形，華為ODU的自研問題也提上了日程。

ODU由合作廠家提供，在性能、技術特點、整體質量等方面競爭力不足，無法與老牌微波廠商匹敵。憑借在微波20多年的經驗和判斷，作為團隊成員之一的我，第一次出差成都期間，提出了“一板設計”的方案。這個方案從產品性能和生產能力上可以超越對手的“兩板式”設計，但技術難度更大，對研發團隊提出了更高的要求。

大家對新方案產生了激烈的爭論。我和米蘭團隊堅信這一判斷，并試著說服其他團隊。在經過長時間郵件和電話的“乒乓”后，我和其他微波專家決定從米蘭飛赴西安（當時西研剛被批準作為華為在中國新的微波ODU發展中心），和無線產品線的研發團隊當面溝通。

那是一個寒冷的清晨，我和Logos一行幾人，冒著寒風在古城墻上來來回回走了很久，邊走邊詳細分析新老方案的優劣，試著提前預測所有可能出現的技術性和組織性問題。我對陶紅明說，我們有信心能夠實現新方案，外界說華為兩年都做不出ODU樣機，我們會證明我們不僅能完成，而且一年就能做到。

討論了足足4個小時。雖然彼此都知道，新方案在技術上還存在一定的風險，但我們堅定了這一選擇。

最后，我們成功了。我們不僅自研出室外單元，還推出了華為自己的微波產品。我的團隊做到了！產品最終命名為XMC系列，正式的名稱是eXtreme Modulation Capacity，但我立即想到，XMC就是“西安、米蘭、成都”的簡稱，意味著三地團隊共同努力實現了產品的聯合創新開發。

“用激進的承諾給團隊壓力和動力”

要打造業界領先的高品質微波產品，很多新的挑戰等待著我們。在毫米波范圍內的超高頻電路設計是業界公認的難題。常規頻段的微波產品設計和加工相對獨立，到了Eband（E頻段，80GHz），將電路設計和制造工藝分開幾乎不可能。如此高的頻率，最微小的缺陷都會導致災難性的寄生效應，因此在設計階段，有必要考慮制造上所有可能發生的意外事故，還要保持適當的利潤率。由于各種技術和后勤原因，包括在中國一些關鍵零部件進口困難，因此我決定在米蘭制造80 GHz的部分工藝，也便于和科研團隊保持更密切的連接。

我在米蘭找到了一位經驗豐富的微波制造顧問。在顧問的幫助下，研發團隊掌握了制造流程和關鍵控制點，可以說是產品質量保障的“敲門磚”吧。我們設法制造出在高頻下核心器件SiP（System in Package）的高容量，在中國的工廠完成最后的裝配。

因為從未做過Eband產品，在達成目標前，我們和生產線花了好幾個月不斷測試驗證，解決問題。

那段日子，支持Eband的專家團隊完全沒有時間的概念，每天不知疲倦地不停做實驗，尋找問題原因。有一次一個新的問題導致量產下降，我記得我和其他工程師從米蘭飛到松山湖，和來自西安、成都和上海的團隊一起工作，所有人付出成倍的努力直到找到根因。這次出差我至今記憶猶新，因為我在家中打籃球時不慎摔斷了手，那期間我的手一直打著石膏。

讓人高興的是，這是我們遭遇的每一件事。現在我們引領著微波行業，占據市場最大的份額。

“文化就是適應”

在公司8年，我經常遇到一個相同的問題：作為一個西方人，到一家中國公司，文化差異比較大，你怎么去適應？

我認為沒什么特別。就公司本身而言，所有的大公司都有不同的組織機構，但往往有一些共性是需要我們去理解的：怎樣在一家大而復雜的公司工作。

華為歐洲的一些外籍管理者，很多曾在愛立信、西門子的總部工作，他們常問我在華為如何溝通。很多時候，我試著建議他們換一種方式做事。部分人沒有意識到自己已經不在總部工作了（總部在中國）。無論何時何地，你需要適應新公司的價值鏈，新的領導以及他們的管理和工作方式，找到你的價值所在。

除此之外，還要了解中國，了解華為。理解了他們的文化和思考方式，才能更好地溝通。25年前我就來過中國，上世紀90年代去過多省出差。每到一地，我都會到周邊轉一轉，參觀旅游景點，體驗當地的特色餐館和傳統食物，慢慢喜歡上了中國，中國的歷史和文化。

我會告訴團隊的外籍專家，學習一些基本的中文，特別是，“不要去意大利餐廳、快餐店或其他西餐館，我們就吃中國食物。”因為這是我們能更好地理解中國同事的一個方法。很多時候，中國同事會問：“你會說中文嗎？”事實上，我不會說中文，但我會說三四百個中文單詞。這是我的求生工具。

理解一個人比會說一門語言更重要。達爾文很多年前告訴我們，不是最強大的人能生存下來，而是適應新環境最快的人才能生存。

文化就是適應，就是尊重多樣性。沒有人希望我的行為像一名中國人，我是意大利人，但我深深地尊重中國文化和中國人，這也許是我的錯誤可以被原諒的原因吧。

Renato在華為獲得的獎

“我喜歡看到事情積極的一面”

那么如何更好地適應呢？我的態度一直是：不抱怨，多微笑，看看事情積極的一面。

8年前的華為，就像一個十一二歲的小孩，雖然長得很高，但并不成熟，比如在流程、制度等方面還不是很完善。有同事可能就會抱怨，甚至問我：“Renato，你怎么從不發火呢？”我說，我們被聘為華為員工，是來發現問題，提出建議，解決問題的。任何公司在發展過程中總會有各種各樣的問題，華為也不例外。如果沒有任何問題，那還需要我們做什么？

而即便一開始融入團隊并不是很順暢，但華為主管尤其是高層的支持，是我之前從未遇到過的，讓我能滿懷信心堅持下去，并最終找到了和總部以及其他團隊最好的配合方式。

我還記得，加入華為后第一次來深圳，見到了公司的高層領導，他們很直接地問我：“你需要我們怎么支持你？”我很震驚。之前在其他公司找高層領導，通常只是去匯報工作。和高層領導溝通完2個小時后，我開始陸續接到其他同事的電話，他們已經從高層領導那里接到了任務。這樣的領導力和執行力深深震撼了我。這之后，只要到深圳出差，我會給每位高層領導發郵件，他們總是會抽出時間欣然與我交談，而到最后依然會問我：“我怎么支持你？”

公司的成長，改進和變化，并不是朝夕之間，我們需要去理解：如果路徑是正確的，我們可以等待一些事情的適時發生。就像登山，一路可能會遇到很多蚊子，如果蚊子咬我，我也不會停下攀登的腳步，我只會拍一下它，然后繼續前行。因為我的目標是登上山頂。

“我也是一頭狼”

不止一個中國同事對我說，“Renato ,你很華為。”我一直認為，我的個性和華為還是很符合的。

在米蘭的日子，我總是早一點到研究所，晚一點回去。和家人吃完晚餐后，我通常會打開電腦繼續工作。除此之外，一年我有140天左右的時間在全球各地出差，尤其是中國。出差途中，無論是飛機還是火車上，只要有時間我也會打開電腦工作。我每時每刻都在思考，只要有想法就會立即寫下來。我真的很喜歡這份工作，也從未想過要在工作和生活之間畫一條明確的界線，因為這就是我的生命。

微波團隊也是如此。團隊目前有50多人，我不喜歡去看他們在做什么，我相信我的團隊。我也不想過多地管理，事無巨細地告訴他們該做什么和怎么做。每個人都要對自己的工作負責。當你知道這件事非做不可的話，你一定會付出很多很多去努力完成。

我喜歡給別人看我的華為工卡，告訴他們，我的工號是900004，是華為歐洲研究院的第4名外籍員工，也是意大利米蘭微波分部第一個外籍員工。說起來，也挺有意思。我經常作為唯一的非中國人在中國參加會議，記得有一次在討論某一個機密文件時，他們說我不是中國人，拒絕給我看。我拿出工卡給他們看，說：“我是華為員工，破釜沉舟來到了華為，從決定進華為的那一刻起，就沒想過半途而廢。而你們有一天或許還會離開，所以我比你們更有理由看這個文件。”最后，我獲勝了。

直到現在，我依然覺得自己來華為是幸運的，能和非常優秀的團隊，一起做著業界最前沿的研究，貢獻著新的思路和想法。而華為米蘭微波從無到有，從有到強，研究所就像我的孩子一樣，已經成為我生命的一部分。展望未來，我更看到了米蘭微波的無限機會。

有人曾對我說，華為人充滿“狼性”，還好我也是“一頭狼”，因為我喜歡吃生肉和帶血的食物。開個玩笑。在我看來，意大利人和中國人都是實用主義者。不論國籍，只要我們能提供大家想要的結果，一切事情都會為你打開門。